Verbon Gestió - Costes ABC

En la Universidad nos cantaron sus excelencias y estructuraron toda nuestra concepción de los costos en su entorno.

Tal vez movidos por la nostalgia o quién sabe si por la pereza, nos produce angustia el hecho de tener que desmontar toda nuestra concepción de un tema para adoptar otra. Y esto nos pasa a todos: profesores de escuelas de negocio, "controllers" y consultores.

Nos podríamos plantear si el problema del Full Costing es únicamente su edad. Pero otros métodos de gestión, como la DPO, vienen de la misma época y se aplican sin ninguna reserva ni discusión.

El problema del Full Costing (FC) es que ya no es útil para la mayoría de las empresas. Analizaremos aquí las razones de esta afirmación.

La esencia del sistema FC.

Se basa en considerar que el coste del artículo que se incorpora al almacén de productos acabados es su coste directo de fabricación. Y se entiende por coste directo, el de los recursos utilizados de manera inmediata para dicha fabricación.

En FC, el coste del producto es el de la materia prima que lo integra, más la mano de obra de fabricación, más el resto de costes inmediatamente imputables (energía, amortizaciones de máquinas, ...), más los costes indirectos de fabricación (mantenimiento, oficina técnica de fábrica, dirección de fábrica, ...).

Por lo tanto, los costes incorporados al producto generan un incremento del valor del almacén, tratado como ganancia por la contabilidad, y compensa parcialmente los diversos gastos en los cuales se haya incurrido.

A su vez, las salidas del almacén de productos acabados, valoradas por el coste directo de fabricación en el ejercicio en el cual éstas se realizasen, constituyen el coste del producto entregado al cliente en la venta.

El resto de costes, los indirectos, se consideran pérdidas del periodo en el que se devengan los gastos.

¿Dónde están los problemas?

En realidad, el origen del problema se encuentra en el hecho de que la organización de las empresas de hoy es muy diferente a la de los años 60, la cual se inspiró en el modelo FC.

• En los años 50 y 60 era perfectamente lógico no dar un trato preferente a los costes indirectos, ya que estos eran un porcentaje irrelevante del total del coste. Era una época en la que los mercados estaban faltos de producto, el consumidor era poco exigente, la presión fiscal muy leve y, por lo tanto, las empresas no necesitaban ni departamentos de I+D, ni marketing, ni gabinetes de comunicación, ni oficinas de diseño, ni la mayoría de los actuales departamentos "staff" que, o no existían, o eran incipientes.

• La innovación tecnológica ha desplazado recursos directos hacia actividades indirectas. El incremento de personal indirecto ha coincidido con la disminución de personal de producción. La globalización ha hecho que, en algunos sectores, la actividad industrial prácticamente haya desaparecido, mientras que la comercial, de diseño y administrativa, es decir, la indirecta, pasa a ser el 100% de la actividad del negocio. En esta situación ya no es lógico seguir dando a los costes indirectos el mismo trato que hace 50 años.

• En el escenario de entorno actual y aplicando FC, si no se imputan los costes indirectos a los productos, los resultados pueden llegar a ser absurdos. Cada producto puede tener márgenes extraordinariamente altos y, al restar los costes indirectos, el BAIT de la empresa puede ser negativo.

• Las empresas que hacen el reparto de costes indirectos por producto acostumbran a hacerlo como porcentaje sobre la cifra de ventas. Con esta decisión evitan el efecto expuesto en el punto anterior, pero pagando el peaje de falsear los resultados.

¿Por qué los resultados del Full Costing son falsos?

1. Si hemos distribuido los costes indirectos entre los productos mediante alguna proporcionalidad, no habremos tenido en cuenta muchas situaciones como las que siguen:

• El coste de diseñar un catálogo de productos no depende del valor unitario de cada uno.

• El transporte de un producto no depende de su valor unitario.

• Una operación administrativa o contable cuesta lo mismo, sea cual sea el importe de las transacciones.

• Un producto de poca venta puede generar más costes de promoción o distribución que uno de ventas mayores.

2. Además, para la mayoría de empresas, la rentabilidad no se tendría que establecer por producto, ya que gran parte de los costes incurridos son para gestionar la relación con los clientes. Suele ser más útil plantear los resultados en términos de rentabilidad por cliente.

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Activity Based Costing (ABC): la alternativa

Los tiempos están cambiando. Mejor dicho: han cambiado.

La informática se ha convertido en el mecanismo de coordinación preponderante en la mayoría de las organizaciones. Con su penetración universal, las nuevas tecnologías han desplazado, por deficientes y caros, los sistemas de coordinación de procesos basados en la jerarquización directiva por funciones especializadas.

Esto lleva a la aplicación de unos criterios de estructuración de las organizaciones no basados ya en las funciones, sino en los procesos.

El ABC es perfectamente coherente con esta concepción actual de la estructuración de las organizaciones. Así, un sistema ABC nos dirá que el coste de un producto es consecuencia del consumo de una determinada actividad a la hora de elaborarlo, cuál es el coste de la actividad, cuál es el importe de cada gasto que recibe la actividad, ....

Es decir, las magnitudes que se manejan en ABC hacen referencia a procesos, actividades y sus costes. Constituye una novedad respecto de otros sistemas, pero no hay duda de que se trata de variables fácilmente comprensibles por personas sin una formación especializada en costes.

¿Soluciona el ABC todos los problemas de Full Costing?

Sí. En ABC también se tienen que tomar algunas decisiones para repartir los costes acumulados en actividades entre los productos o los clientes a los que estas actividades añaden valor, pero el método permite establecer, para cada caso, la mejor variable. También permite conocer el coste de las actividades realizadas específicamente para añadir valor a los clientes e imputarlo de una manera justa a cada cliente.

¿Qué hay que hacer para aplicar ABC?

El análisis de costes por ABC implica seguir un proceso formado por las siguientes etapas:

• Establecer de qué queremos conocer el coste y de qué queremos conocer la rentabilidad. Lo más habitual es querer saber los costes de los diferentes productos y la rentabilidad de cada cliente o grupo de clientes.

• Identificar todas las actividades que se realizan dentro de los procesos de la organización. Un proceso es, por lo tanto, una secuencia de actividades que da un resultado determinado. A su vez, una actividad está compuesta por tareas elementales.

• Identificar todos los portadores de coste. El portador es el ejecutor de las actividades. Se puede tratar de una persona o de una instalación o de la combinación de ambos.

• Establecer los costes de cada portador. Será la suma de su coste propio más los costes de estructura que le correspondan. Para establecer el coste será necesario analizar los gastos recogidos para la contabilidad general, por si hubiese que dejar alguno fuera del análisis. Es habitual apartar los gastos extraordinarios o financieros. También es posible que un gasto se considere directamente imputable a un producto o a un cliente, y se excluya, por lo tanto, del análisis ABC.

• Establecer las dedicaciones de cada portador a cada actividad. Se establece en porcentaje.

• Calcular el coste de cada actividad. Es el resultado de multiplicar el coste del portador por el porcentaje de dedicación a cada actividad.

• Establecer un "driver" de cada actividad. Consiste en definir, para cada actividad, si añade valor al producto o al cliente. En cualquier caso, se tiene que concretar la variable (driver) que relaciona la actividad con cada producto o cliente. También habrá que saber el valor del "driver" para cada producto o cliente.

• Cálculo del coste de los productos. Resultado de aplicar los "driver" de productos y sumarle, si es necesario, los gastos excluidos del análisis por haberse considerado directamente imputables.

• Concretar las ventas a cada cliente: importe y productos suministrados. Esto permite calcular la rentabilidad del cliente. Al ingreso por ventas se le resta el coste de productos vendidos, el coste de las actividades de cliente y los gastos imputables directamente al cliente. Esta rentabilidad constituye el objetivo genérico de todo análisis.

¿Cómo se hace?

Para hacer un análisis puntual se puede utilizar la aplicación Excel. Es tan sencillo como crear hojas de datos de entrada, hojas de elaboración de datos y hojas de salida de datos.

El problema aparecerá si pretendemos actualizar el modelo con datos de otro periodo, o introducir modificaciones estructurales. Pronto descubriremos que la herramienta es demasiado débil, que el proceso es muy laborioso y que, en definitiva, es necesaria una aplicación "ad hoc".

Nuestra experiencia: ABCCONTROL

Después de unos primeros análisis apoyados en hojas de cálculo, tomamos la decisión estratégica de generar nuestra propia aplicación informática que aportase flexibilidad operativa, seguridad en el rigor del trato de los costes en cada reparto sucesivo y la máxima potencia en la obtención y análisis de resultados. Así nació ABCControl. Es una aplicación semielaborada que adaptamos a cada empresa de acuerdo con sus necesidades específicas.

En general, la demanda de nuestro cliente es conocer la rentabilidad por cliente o el coste de un encargo. Los resultados han sido siempre satisfactorios. Nuestros interlocutores han considerado la aportación de información que el sistema les ha supuesto, siempre muy orientada a sacar conclusiones dirigidas a la toma de decisiones.

Otro aspecto que ha hecho valorar positivamente nuestra colaboración es que el plazo entre el inicio del proyecto de implantación y la obtención de resultados es breve. En función de la disponibilidad del cliente, en 8 semanas se puede haber realizado todo el proceso.

por Lluís Verbon

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