El último término, lo que el empresario espera de sus consultores, es la reducción del marco de incertidumbre que envuelve sus decisiones.

Desde nuestra perspectiva de expertos en algunas disciplinas de gestión, le tenemos que poder aportar una ayuda válida. Pero, ¿cómo lo hacemos? ¿El tipo de luz que le damos es la que sirve para lo que la empresa necesita o, simplemente, la que sabemos generar sin mucho esfuerzo?

Demasiado a menudo damos un farol a quien, en realidad, lo que necesita es una linterna y nuestro soporte para orientarla hacia los temas importantes. Mientras que el farol ilumina de forma general e indiscriminada, la linterna permite enfocar toda la potencia lumínica hacia el punto que más interesa.

Corremos el riesgo de prestar un mal servicio por no hacer el esfuerzo de adaptarnos a las características de cada caso, a los temas que interesan de verdad a cada empresa.

Somos nosotros quienes tenemos que adaptar nuestros remedios a las necesidades de la empresa cliente, en lugar de adaptar sus problemas a nuestras soluciones.

La aportación de mérito está en distinguir entre situaciones que se parecen pero que no son la misma y, por lo tanto, requieren tratamientos diferentes. En muchas ocasiones el profesional hace todo lo contrario e intenta aplicar soluciones archivadas, fruto de experiencias anteriores, que él se esfuerza en considerar similares.

La mejora comienza, como siempre, escuchando con inteligencia.

Con cierta frecuencia, es el propio cliente quien, más sensible al tratamiento que al diagnóstico, nos condiciona a actuar en contra de la lógica y del método. ¿Cuántas veces un cliente nos ha mirado con sorpresa cuando hemos iniciado la conversación procurando captar la estrategia global del negocio, aunque su encargo fuese de otra naturaleza?


¿Quién realiza el diagnóstico?

De nuevo, la metáfora médica aplicada a nuestro mundo de consultores nos es útil. Y, en medicina, el que diagnostica es el médico, no el paciente.

El empresario sabe que no va como él quisiera, conoce los síntomas, pero no tiene por qué saber las causas del problema. Asumir el diagnóstico del cliente es tan poco recomendable para el consultor como lo sería para el médico dar validez, sin más, al diagnóstico del paciente.

En realidad, el valor aportado por el consultor al cliente radica más en el diagnóstico que en el tratamiento. Para realizar diagnósticos se requiere criterio, el poso de la experiencia. Para prescribir y seguir el tratamiento correcto la técnica puede ser suficiente. El consultor junior puede aportarla, pero la confianza en el diagnóstico requiere las intervenciones de un profesional más veterano.



¿Somos teóricos?

Todos los consultores hemos recibido la crítica de ser teóricos. En las firmas de servicios profesionales circulan chistes con el tópico del consultor, siempre volando en globo o en helicóptero, incapaz de "tocar con los pies en el suelo".

Pero resulta que son precisamente esquemas teóricos los que el cliente busca del consultor.

Ante el reto que supone cada encargo, el profesional competente tiene estructuras mentales consistentes, a las cuales no ha de renunciar nunca. Cuando el consultor deja de utilizar sus esquemas conceptuales se queda sin la herramienta principal.


¿Somos usurpadores de ideas?

También puede parecer que el consultor vive de las ideas de los grandes innovadores, autores de artículos primero y libros posteriormente, que realizan aportaciones verdaderamente excepcionales al progreso de la tecnología de la gestión de empresas.

Esto no es cierto. En todos los campos del conocimiento, para que un descubrimiento sea realmente útil se tiene que haber desarrollado. Afirmar lo contrario sería como decir que todas las ventajas de los innumerables aparatos consumidores de electricidad se los debemos exclusivamente a Edison, sin considerar las contribuciones de tantos y tantos ingenieros que han creado instrumentos de una utilidad social indiscutible.


Lluís Verbon