Los consultores pueden ser clasificados en tres grandes categorías: especialistas individuales, pequeñas firmas con equipos de especialistas, y las grandes compañías que reúnen equipos multidisciplinarios. Cada modelo tiene sus ventajas e inconvenientes, que tendremos que valorar, a partir de nuestras propias necesidades y expectativas.


Calidad del recurso

Tratando con un consultor individual, tenemos un retrato claro de su experiencia, personalidad y comportamiento, ya que la persona con quien nos entrevistamos es la misma que acabará haciendo el trabajo. Podemos comprobar fácilmente sus referencias, averiguar detalles de sus actuaciones anteriores, etc ... De hecho, es muy probable que hayamos contactado con él a través de alguna recomendación personal.

La situación no es muy diferente cuando se trata de pequeñas firmas. Tenemos una alta probabilidad de que las personas que participen en el proyecto sean las mismas que nos lo están vendiendo. Estas firmas acostumbran a formarse a partir de un pequeño grupo de consultores especializados que aúnan esfuerzos para consolidar la actividad y racionalizar los recursos.

Las grandes firmas constituyen otro mundo. Pueden tener totalmente diferenciadas las tareas comerciales y las de realización del proyecto. Igualmente, distinguen muy claramente las funciones de gerencia de los proyectos, de la de ejecución de los mismos.

En todos los casos, con la propuesta de servicios profesionales, los consultores nos darán su lista de referencias, con el ánimo de influenciar nuestra decisión, a base de incluir clientes pertenecientes a nuestro sector, y/o con problemáticas parecidas a la nuestra. Estas referencias pueden estar llenas de distorsiones. Veamos algunas:

No tenemos la certeza de que los consultores que aparecen formen parte realmente del equipo del proyecto. Es posible que, precisamente por su experiencia y cualidad, hayan escalado posiciones en la firma, y ahora ocupen cargos directivos, sin participación activa en los proyectos.

Los currícula vitarum de los consultores pueden haber sido "adaptados" a las características de nuestro proyecto, enfatizando algunos aspectos, que no se correspondan con sus habilidades actuales.

Con argumentos de confidencialidad, los clientes pueden no aparecer con su nombre. Esto puede ser aceptable en el documento escrito, pero habría que exigir conocer su identidad verbalmente.

Algunas referencias pueden corresponder a otras oficinas de la firma, incluso oficinas de otros países. Será necesario asegurar que todos estos recursos puedan ser utilizados en nuestro proyecto.

Sea cual fuere la opción escogida, tendremos que formular el acuerdo sobre la base de que los consultores son plenamente responsables de que los objetivos que dependen de ellos se alcanzan. Incluso se puede plantear la posibilidad de introducir al acuerdo cláusulas de penalización para posibles retrasos en ejecución del proyecto, cuando esta demora nos pueda perjudicar. Es obvio que el primer perjudicado es el propio consultor, cuando el acuerdo se haya hecho a precio cerrado, pero esto es un triste consuelo si las consecuencias para la empresa cliente son graves.

Independientemente de los aspectos económicos, habrá que revisar muy de cerca los trabajos hechos con demora. En esta situación, es posible que se priorice el hecho de acabar, por delante de la calidad del trabajo.

Como compradores de consultoría, estamos en nuestro derecho de negociar la identidad, perfil, experiencia o habilidades de los diversos miembros del equipo de consultores que tengan que intervenir en nuestro proyecto.

Hemos de tener bien claro que todo el esfuerzo dedicado a la planificación del proyecto se verá reflejado en la calidad final del mismo.


¿Es importante el tamaño?

Las grandes firmas consultoras argumentan que ellas son más expertas en más campos que sus pequeños competidores. Esto es relativamente cierto porque, finalmente, también las firmas grandes se dirigen a los mercados donde obtienen mejores resultados y acaban limitando el número de campos de actuación. Como compradores, lo más importante no es encontrar una solución para todos nuestros problemas, sino la mejor solución para cada problema.

Hasta ahora, hemos olvidado deliberadamente los departamentos de consultoría de las grandes firmas de auditoría. Acostumbran a estar muy especializadas en algunos servicios, como los financieros, los de Sistemas de Información o la Búsqueda de Directivos, que les permitan ampliar la oferta a sus clientes de auditoría.

La mayoría de los socios de auditoría de estas firmas todavía menos tienen sus actividades consultoras y pretenden gestionarlas a imagen de la auditoría, cuando la realidad de ambas actividades es muy diferente. Mientras la auditoría es una actividad recurrente, año tras año, la de consultoría es para una única vez. El cliente interviene muy poco en la auditoría, pero quiere vivir muy de cerca un proyecto de consultoría. Las recomendaciones de auditoría liberan al auditor, las de consultoría comprometen al consultor

La cuestión de la independencia también cuenta. Es lógico que unos auditores critiquen la debilidad de los controles internos de una empresa, ¡los cuales han sido diseñados por su departamento de consultoría! ¿Podrán valorar objetivamente la fiabilidad de sus procedimientos administrativos, en este caso?.

Ésta es, naturalmente, una antigua polémica, pero mientras siga abierta, será bueno respetar la norma de no utilizar simultáneamente sus servicios de auditoría y de consultoría de la misma firma. Veremos como, por separado, el servicio es mejor.



¿Cuánto es necesario pagar?

Los consultores acostumbran a presupuestar sus servicios en base a tarifas por hora o por día, de acuerdo con el tiempo estimado para realizar el proyecto, y en función de la composición del equipo de trabajo. El coste de cada consultor depende de su experiencia, en general. Todas estas magnitudes tendrán que ser evaluadas en el momento de encargar un proyecto y valorar si el presupuesto de honorarios es lógico o no.

Existen casos especiales, que son los consultores que facturan el tiempo real empleado con cada cliente, cuando éste solicita sus servicios, y también los que cobran una cantidad fija cada mes, con independencia del uso que el cliente haga de sus servicios. Acostumbran a ser profesionales que atienden a consultas breves, que no pueden ser objeto de la negociación de honorarios habitual.

En el caso de los consultores individuales, los honorarios han de cubrir los períodos de inactividad y de comercialización, mientras que en el de las firmas de consultoría, cubre toda la estructura, incluidos los sueldos del personal directivo y auxiliar, que no imputa su tiempo directamente en ningún proyecto.


Tratamiento de los gastos

Es necesario exigir que la propuesta explique qué trato se dará a los gastos de los diferentes tipos, como se justificarán, qué límites se establecen o qué procesos se seguirán para su autorización por parte del cliente.



¿Para la estantería?

La decisión de contratar consultoría se tiene que tomar con prudencia y, quizás un poco a regañadientes, con la convicción de que las recomendaciones serán, no sólo interesantes, sino también útiles. La compra por impulso tendrá que ser dejada para otros productos más baratos.


Lluís Verbon